Upravljanje inovacijama u poduzeću te inovacije operacija i procesa

Kako poduzeće organizira inovaciju iznutra. Zašto uspješni lideri gube od disruptivnih novaka, kako se balansira učinkovitost i kreativnost, kako se upravlja neizvjesnošću (Pearsonova mapa), koja struktura i koji ljudi pokreću inovaciju. Na kraju dolazi podsjetnik da inovacija može biti i u procesu i dizajnu, a ne samo u proizvodu.

Ishod: I1 · Izvor: P3 slajdovi 3–21 (za ovu temu još nema vježbi)

Uvodni primjeri

Predavanje počinje videima. Jedan prikazuje prvi probni let potpuno električnog putničkog aviona Eviation Alice (CNN, 2022.) uz pitanje: koje će industrije ova inovacija promijeniti? Sadržaj ostalih videa (slajdovi 3, 9 i 21) nije u materijalima.

Disruptivne inovacije

Disruptivna inovacija: Proces u kojem manja tvrtka s jednostavnijim, pristupačnijim ili jeftinijim proizvodom ili uslugom ulazi na dno postojećeg tržišta ili stvara potpuno novo tržište i s vremenom istiskuje vodeće etablirane konkurente.

Disruptivne inovacije često počinju kao jednostavnija, pristupačnija rješenja za zanemarene ili nove skupine korisnika. Obilježja:

Slabiji startu početku ne zadovoljava najzahtjevnije kupce
Zanemareni kupciprivlači one kojima je postojeće preskupo ili presloženo
Poboljšanjepostupno postaje konkurentna etabliranima
Promjena tržištamijenja tržište i postojeće poslovne modele

Netflix vs. Blockbuster. Netflix je počeo iznajmljivati DVD-ove poštom. U početku je imao nedostatak, jer se dostava morala čekati. Privukao je korisnike kojima su odgovarali praktičnost naručivanja i drukčiji model naplate. Postupno je poboljšavao uslugu, kasnije uveo streaming, promijenio način distribucije i gledanja filmova i ugrozio tradicionalne videoteke. Pitanje sa slajda: zašto Blockbuster nije na vrijeme vidio Netflix kao ozbiljnu prijetnju?

Inovatorova dilema

uspješne i dobro vođene kompanije gube vodeću poziciju jer se fokusiraju na potrebe svojih postojećih, najprofitabilnijih klijenata. Pritom ignoriraju disruptivne inovacije koje su u početku slabije kvalitete ili ciljaju manje, zanemarene segmente. (P3 sl. 6; knjiga The Innovator's Dilemma, C. M. Christensen, na popisu korisne literature)

Ovo odgovara na pitanje o Blockbusteru. Netflix je u početku bio „lošiji“ (čekanje dostave) i ciljao drugačije korisnike, pa ga etablirani igrač nije shvaćao ozbiljno.

Dilema inovativnog menadžmenta: učinkovitost naspram kreativnosti

← Dobici u učinkovitosti

Svakodnevno poslovanje traži stabilne rutine. To se postiže u stabilnom i kontroliranom okruženju.

Dobici u kreativnosti →

Razvoj novih proizvoda i usluga traži kreativnost i prostor za isprobavanje novih ideja. To se postiže u labavom i fleksibilnom okruženju.

Ista organizacija mora raditi oboje, pa menadžment stalno „žonglira“ između kreativnosti i učinkovitosti.

Kako poduzeća rješavaju taj problem

Organizacijska podrška

menadžeri i timovi zaduženi za inovacije · resursi i vrijeme za nove ideje · suradnja između odjela

Motivacija zaposlenika

nagrađivanje inovativnih prijedloga · poticanje internog poduzetništva (intrapreneurship) · uključivanje zaposlenika u rješavanje problema

Inovacijska kultura

otvorenost prema novim idejama · spremnost na eksperimentiranje · učenje iz pogrešaka i neuspjeha

Primjeri: Google, model 20 % vremena: zaposlenici dio radnog vremena posvećuju vlastitim inovativnim projektima. 3M, model 15 % vremena: zaposlenici istražuju nove ideje izvan redovitih zadataka. (P3 sl. 8)

Upravljanje neizvjesnošću

Inovacija znači razvijati nešto novo, za što poduzeće često nema iskustva. Dvije osnovne vrste neizvjesnosti:

Neizvjesnost rezultata (cilja)

Što želimo razviti? Kakav proizvod, uslugu ili rješenje?

3M i Post-it: 1968. razvijeno je ljepilo preslabo za prvotnu namjenu, ali se moglo više puta lijepiti i odlijepiti. Tehnologija je postojala, ali nije bilo jasno za što služi. Tek nekoliko godina kasnije nastala je ideja samoljepljivih papirića.

Neizvjesnost procesa (načina)

Kako ćemo ostvariti cilj? Kojom tehnologijom, resursima i postupcima?

Dyson: cilj je bio jasan (usisavač koji ne gubi snagu zbog začepljene vrećice), ali nije se znalo kako. Eksperimentirao je s ciklonskim odvajanjem prašine i napravio više od 5.000 prototipova.

Zamka u izvoru: slajd 10 Dyson stavlja pod naslov „neizvjesnost rezultata (cilja)“, ali tekst primjera kaže da je cilj bio jasan, a nepoznato kako ga postići. Po definicijama s istog slajda to je neizvjesnost procesa. Na ispitu argumentiraj po definiciji.

Pearsonova mapa neizvjesnosti

Kombiniranjem dviju neizvjesnosti dobivaju se četiri kvadranta (P3 sl. 11):

3 · Nove primjene (applications engineering)nepoznat rezultat, poznat proces. Traže se nove primjene već razvijene tehnologije. Primjer: nove primjene kevlara (lagano vlakno, pet puta jače od čelika iste težine).

1 · Istraživanje (exploratory research)nepoznat rezultat, nepoznat proces. Istraživanje novih mogućnosti. Primjer: kvantno računarstvo i njegove buduće primjene.

4 · Unapređenje (spajanje tržišnih prilika i tehničkih sposobnosti)poznat rezultat, poznat proces. Primjer: bolja kamera ili baterija postojećeg modela pametnog telefona.

2 · Razvoj (development engineering)poznat rezultat, nepoznat proces. Traži se tehnološko rješenje. Primjer: lijek za određenu bolest uz istraživanje novih metoda.

Kako pamtiti: prvo pitaj znamo li što hoćemo (rezultat), zatim znamo li kako (proces). Dva „ne“ daju istraživanje (1). Dva „da“ daju unapređenje (4). Post-it je klasičan primjer kvadranta 3 (imamo tehnologiju, tražimo primjenu), a Dyson kvadranta 2 (znamo cilj, tražimo način).

Što poduzeće čini inovativnim

Stimulans inovacijavodstvo · upravljanje ljudima · upravljanje znanjem · upravljanje kreativnošću
Inovacijski kapacitetupravljanje tehnologijom · upravljanje R&D-om
Izvedba inovacijainovacije proizvoda · inovacije procesa

Istraživanja su pokazala jaku vezu između stimulansa i kapaciteta te između kapaciteta i izvedbe. Nema izravne veze između stimulansa i izvedbe.

poticanje ideja nije dovoljno. Poduzeće mora imati sposobnost (kapacitet) pretvoriti ih u konkretne proizvode, usluge ili procese. Kapacitet je karika koja nedostaje.

Organizacijska struktura

Način na koji je poduzeće organizirano može poticati ili ograničavati inovacije. Organske strukture u pravilu su povoljnije za inovacije, a mehaničke mogu biti učinkovitije u stabilnim, standardiziranim procesima.

Mehanička struktura	Organska struktura
stroga hijerarhija	fleksibilna hijerarhija
centralizirano odlučivanje	decentralizirano odlučivanje
jasno definirani zadaci	fleksibilna podjela zadataka
formalna pravila i procedure	manje formalnih pravila
naglasak na kontroli i učinkovitosti	naglasak na suradnji i prilagodljivosti

Ovo je ista dilema kao gore: mehanička struktura donosi učinkovitost, organska kreativnost.

Uloga zaposlenika i ključne osobe

Zaposlenici prepoznaju probleme i potrebe korisnika, predlažu nove proizvode, usluge i procese, dijele znanje sa drugim odjelima, testiraju i unapređuju rješenja i sudjeluju u provedbi.

Tablica iz udžbenika (P3 sl. 15) imenuje šest ključnih uloga. Gatekeeper i product champion na slajdu su istaknuti bojom.

Tehnički inovator (technical innovator): Stručnjak u jednom ili dva područja. Stvara nove ideje i vidi nove načine rada. Zovu ga i „ludi znanstvenik“.
Tehnički / komercijalni skener (scanner): Prikuplja golemu količinu informacija izvan organizacije, često umrežavanjem. To mogu biti tržišne i tehničke informacije.
Gatekeeper (čuvar informacija): Prati razvoj izvan organizacije kroz časopise, konferencije, kolege i druge tvrtke i prenosi informacije drugima. Lako komunicira s kolegama i služi kao izvor informacija za ostale.
Product champion (zagovornik proizvoda): „Prodaje“ nove ideje drugima u organizaciji i pribavlja resurse. Agresivno zagovara svoju stvar i preuzima rizik.
Voditelj projekta (project leader): Vodi i motivira tim, planira i organizira projekt, ispunjava administrativne zahtjeve, koordinira članove, gura projekt naprijed i usklađuje ciljeve projekta s potrebama organizacije.
Sponzor (sponsor): Visoko pozicionirana osoba koja daje pristup moći u organizaciji. Štiti tim od nepotrebnih organizacijskih ograničenja, pomaže mu dobiti što treba od drugih dijelova i daje projektu legitimitet i povjerenje.

gatekeeper i skener oba gledaju van organizacije. Skener prikuplja informacije. Gatekeeper ih prenosi dalje unutar organizacije. Product champion i sponzor oba pomažu projektu „gore“: champion je strastveni zagovornik koji riskira, a sponzor je senior koji daje moć i zaštitu.

Inovacije procesa i operacija

Inovacija ne mora biti novi proizvod ili usluga. Može biti i bolji način na koji poduzeće radi:

uvođenje učinkovitijeg proizvodnog postupka;
automatizacija ponavljajućih zadataka;
digitalizacija administrativnih procesa;
poboljšanje logistike i distribucije;
skraćivanje vremena pružanja usluge.

McDonald's (slike na sl. 17 i 19). Standardizirani postupci pripreme hrane, jednostavno organizirani radni zadaci, optimizirano vrijeme pripreme i posluživanja, digitalni kiosci za naručivanje i sustavi za upravljanje narudžbama. Hrana i brzina isporuke su jezgra paketa, a ambijent i raspored restorana tu jezgru podržavaju. Dosljednost i ujednačenost, jednostavan meni, jednostavne procedure, standardni objekti i dobro upravljanje operacijama zajedno daju troškovno učinkovito poslovanje.

Pitanje sa slajda: jesu li digitalni kiosci inovacija proizvoda, usluge ili poslovnog procesa? Kupcu mijenjaju uslugu (način naručivanja), a poduzeću mijenjaju proces primanja narudžbi. Odgovor treba argumentirati, kao kod Billyja u V0.

Operacije i konkurentska prednost

Većina organizacija nudi kombinaciju proizvoda i usluge.
U vremenu masovne globalne proizvodnje konkurentsku prednost često daje upravo uslužni element.

IKEA (namještaj + usluge). Proizvod: namještaj i oprema za dom. Usluga: planiranje kuhinja, dostava, montaža, savjetovanje, restoran, igraonica. Pitanje sa slajda: što kupac zapravo „kupuje“?

Dizajn proizvoda i procesa

Dizajn je spoj umjetničkog oblikovanja, inženjerstva i funkcionalnosti. Dizajn proizvoda i poslovnih procesa mora biti usmjeren na potrebe i očekivanja korisnika. Dobar dizajn omogućuje:

Kvalitetan dizajn jednostavniju proizvodnjumanje pogrešaka i neispravnih proizvodabolju kontrolu kvaliteteniže troškove poslovanjajednostavnije korištenje

Priroda dizajna: estetika slavine nije važna ako se ne vidi (u garaži, u vrtu), ali kad je na vidljivom mjestu, postaje važna. Koliko je dizajn važan ovisi o kontekstu korištenja.

Zadnji slajd prije kraja poručuje: „Proces je nekad važniji od finalnog rezultata inovacije.“

Na ispitu

U tablici ključnih osoba (sl. 15) gatekeeper i product champion jedini su istaknuti bojom. Znaj ih definirati i razlikovati od ostalih uloga.
Slajd 12 je zadatak u stilu ispita: razvrstaj projekte u kvadrante Pearsonove matrice (vidi Provjeri se).
Osim toga izvor ne naglašava ništa posebno. Bilješke predavačice sadrže samo poveznice na videe.

Provjeri se

Proizvođač kozmetike ima četiri projekta. Razvrstaj ih u Pearsonovu matricu: (a) poboljšanje kreme poznatom formulacijom; (b) proizvod s novim aktivnim sastojkom bez razvijenog proizvodnog postupka; (c) nove primjene poznate tehnologije u kozmetici; (d) potpuno nova tehnologija nepoznatih mogućnosti.

(a) poznat rezultat, poznat proces → kvadrant 4, unapređenje. (b) poznat rezultat, nepoznat proces → kvadrant 2, development engineering. (c) nepoznat rezultat, poznat proces → kvadrant 3, applications engineering. (d) nepoznat rezultat, nepoznat proces → kvadrant 1, exploratory research. (P3 sl. 11–12)

Što je inovatorova dilema i kako objašnjava pad Blockbustera?

Dobro vođene kompanije gube vodstvo jer služe postojećim najprofitabilnijim kupcima i ignoriraju disruptivne inovacije koje su u početku slabije ili ciljaju zanemarene segmente. Netflix je počeo „lošije“ (čekanje DVD-a poštom) i s drugačijim modelom naplate, pa ga Blockbuster nije shvatio ozbiljno dok Netflix nije promijenio tržište. (P3 sl. 5–6)

Zašto poticanje ideja (npr. nagrade za prijedloge) samo po sebi ne čini poduzeće inovativnim?

Istraživanja pokazuju da nema izravne veze između stimulansa i izvedbe inovacija. Stimulans djeluje preko inovacijskog kapaciteta (upravljanje tehnologijom i R&D-om). Bez kapaciteta se ideje ne pretvaraju u proizvode i procese. (P3 sl. 13)

Kolega stalno čita stručne časopise, ide na konferencije i šalje timu korisne članke. Koja je to uloga? A senior direktor koji štiti projekt od birokracije?

Prvi je gatekeeper: prati vanjski razvoj i prenosi informacije drugima. Drugi je sponzor: daje pristup moći, štiti tim od organizacijskih ograničenja i daje projektu legitimitet. (P3 sl. 15)

Koja je struktura bolja za inovacije, mehanička ili organska, i zašto ne možeš jednostavno ukinuti mehaničku?

Organska (fleksibilna hijerarhija, decentralizirano odlučivanje, manje pravila) u pravilu je povoljnija za inovacije. Mehanička je učinkovitija u stabilnim, standardiziranim procesima, a poduzeće mora i svakodnevno učinkovito raditi. To je dilema učinkovitosti i kreativnosti. (P3 sl. 7, 14)

Navedi tri primjera inovacije procesa sa predavanja.

Npr. automatizacija ponavljajućih zadataka, digitalizacija administrativnih procesa, poboljšanje logistike i distribucije, skraćivanje vremena usluge. Primjer iz prakse: McDonald'sovi standardizirani postupci i digitalni kiosci. (P3 sl. 16–17)