Organizacija, vrijednosni lanac, mjerenje i B2B
CRM implementiraju ljudi, ne tehnologija. Poglavlje ide od vodstva i prve linije, preko vrijednosnog lanca i B2B mreža, do mjerenja: SERVQUAL, zadovoljstvo, RFM, udio u novčaniku i krivulje odljeva. Mjerenje je dio koji, prema predavaču, „najbolje razlikuje studente na ispitu“.
Vodstvo i nove uloge
„Naše vodstvo jednostavno ne shvaća.“ Istraživanje Kima i Pana uspoređuje tri organizacije (P4 slajd 4):
Organizacija 1 · uspjeh
Direktor (CEO) uložio je velika sredstva i ostao prvak (champion) projekta sve do završetka.
Organizacija 2 · neuspjeh
Direktor je dao proračun, ali ne i osobnu predanost. Menadžeri su CRM vidjeli kao još jedan IT projekt.
Organizacija 3 · neuspjeh
Direktor je sve delegirao novom CRM timu u marketingu. Bez prvaka tim nije dobio podršku ni poslovnih ni IT timova.
uspjeh traži kontinuitet prvaka i snažno vodstvo uprave do kraja projekta. Novac bez osobne predanosti (org. 2) ili stručnjaci bez podrške odozgo (org. 3) nisu dovoljni.
Nove izvršne uloge oko podataka i kupaca (P4 slajd 5):
- CDO, Chief Data Officer
- direktor za podatke; vodi upravljanje podacima (data governance) s timom iz poslovnog i IT dijela
- CAO, Chief Analytics Officer
- direktor za analitiku
- CCO, Chief Customer Officer
- direktor za kupce
- CSO, Chief Service Officer
- direktor za usluge
- CIoTO, Chief IoT Officer
- direktor za internet stvari
CRM omogućivači (enablers)
Tehnolozi koji grade i održavaju CRM: softver, hardver, komunikacije, vlastiti ili vanjski. Često su zauzeti narudžbama, logistikom i računovodstvom. Izdvajanje (outsourcing) je jeftinije, ali nosi rizik kvalitete i strategije.
CRM korisnici (users)
Koriste sustav u radu s kupcima. Izravno: prodavač, chat agent, telemarketer. Neizravno: analitičar čiji nalazi mijenjaju strategiju. Trebaju jednostavne smjernice, obuku i vrijeme.
Omogućivači često smatraju CRM nekritičnim: zauzeti su ključnim sustavima (narudžbe, logistika, računovodstvo), gdje se kvar više vidi. Tvrtka im mora pokazati vrijednost CRM-a i dati vremena za učenje ili dovesti vanjsku podršku, npr. najprije prepustiti manji dio partneru kao dokaz koncepta (V7 slajd 15).
Ljudi na prvoj liniji
CRM i ERP: „bili smo 60 % gotovi“
Marketing nije znao za ERP projekt vlastite tvrtke: više od milijun dolara za okruženje koje se ne može koristiti. Pouka 1: o CRM-u se komunicira prije formuliranja strategije i u svakoj fazi, sa svima na koje utječe.
Dva kasina, isti gosti
Zajedničko „komunikacijsko“ skladište: analitika se dijeli, a za kontakt s gostom druge jedinice treba dopuštenje. Pouka 2: kad poslovne jedinice (SBU) konkuriraju, uprava mora potaknuti suradnju i uskladiti poticaje.
Zašto je skladište kasina uspjelo (V7 slajd 14): svaki kasino stavio je sve podatke u zajedničko skladište, ali o gostima drugoga vidi samo podatke koji ih ne identificiraju, a prije kontakta treba dopuštenje. Uklonjen je stvarni strah voditelja: zadržali su kontrolu nad kontaktom sa svojim gostima, a tvrtka je dobila uvid i izbjegla pretjeranu komunikaciju.
Hitachi, japanska financijska industrija (P4 slajd 9). Barijera između prve linije i analitičara; bankovni prodavači drže se vlastitih tablica i makronaredbi i boje se da „promjene u radu“ donose samo muku. CRM mora dokazati korist za prvu liniju prije uvođenja u cijeloj tvrtki. „Akumulacija malih uspjeha na kraju vodi do golemog uspjeha.“ (Toshiya Cho)
Oaklawn Marketing, Japan (P4 slajd 10). Izravni marketing preko weba i dolaznog telemarketinga, 24/7. Kontaktni centar u Nagoyi uglavnom čine honorarci, neki rade 3 sata dnevno. Svaki agent dobiva robu koju prodaje za kućnu upotrebu, pa prodaje iz osobnog iskustva i daje nepristranu povratnu informaciju. Rezultat: veća dubina prodaje za manje proizvoda, zadovoljniji kupci, niži troškovi. Najslabije plaćeni imaju najveći utjecaj.
Semafor na blagajni (P4 slajd 11): na zaslonu POS-a, na temelju povijesti transakcija (marže, akcije, povrati), zaposlenik u sekundi vidi kome posvetiti vrijeme.
| Ikona | Značenje | Što zaposlenik radi |
|---|---|---|
| Zelena | profitabilan kupac | posvećuje mu puno vremena |
| Žuta | neizvjestan: premalo podataka ili potencijala | uslužuje ga i uči o njemu |
| Crvena | „pogrešan“ kupac za ulaganje vremena | nudi termin izvan gužve |
Čvrsti (hard) standardi
Kruta pravila bez prostora za prilagodbu, npr. isti pozdrav na 10 točaka u svakom posjetu. Rezultat: 130 pozdrava u 3 mjeseca, bezlično i iritantno. Zaposlenici: „Ovo je okus mjeseca.“
Meki (soft) standardi
Temelj i granice uz prostor za prosudbu. Osnaživanje: zaposlenik smije apsorbirati trošak do 100 $. Raznolikost umjesto ponavljanja, tajna kupnja. Zrelija faza CRM-a ide od čvrstih prema mekim.
Vještine, kultura i struktura
Tri profila u CRM timu (P4 slajd 14):
Statističar
Radi samostalno, gradi formalne statističke i prediktivne modele. Doktorat poželjan, magisterij nužan.
Poslovni analitičar
Bolje poznaje posao; SQL, SAP Cognos, nadzorne ploče. Prevodi modele u operativne odluke, timski igrač.
Podatkovni znanstvenik
Spaja oba profila i postavlja šira poslovna pitanja, i kroz industrije. Doktorat je obično uvjet.
Bill Franks navodi pet mekih vještina: predanost, kreativnost, poslovnu pronicljivost, prezentaciju i intuiciju (najteže se uči).
Kultura koja koči CRM (P4 slajd 15): nagrađivanje krutih standarda; uprava vjeruje da je tehnologija CRM i malo je uključena prema kupcu; ne potiče se razumno preuzimanje rizika i odlučuje se odozgo; interna konkurencija i nagrade neusklađene s CRM strategijom; proizvodna orijentacija; uprava u drugoj zemlji od CRM inicijative. Prema Gartneru promjena traži imperativ, lidere, poluge, podršku onih na koje utječe i „plutače“.
Struktura (P4 slajd 16): veličina nije sudbina, prednost velikih često je i njihov nedostatak. Postoji sedam tipova organizacijske strukture: po funkciji, brendu, geografiji, ključnim računima, industriji, matrica i po kupcu. Funkcionalna, silosna struktura je najčešća i najteža za brz odgovor kupcu. Načelo: interni CRM ide prvi, jer zadovoljan zaposlenik bolje zadovoljava kupca. McKinsey: vođenje slučaja (case management) kroz silose donosi +10 do 20 % prihoda kroz kanale i −5 do 10 % odljeva.
Vrijednosni lanac: jedan odnos, više entiteta
Kupac vidi jedan odnos, a iza njega stoji lanac tvrtki (P4 slajd 18):
- Instalater i prodavačica
- podizvođač dogovori povratni termin, a prodavačica kroz POS u isti termin zakaže instalaciju; rješenje je koordinacija u stvarnom vremenu (bežična veza POS-a i uređaja podizvođača)
- Krstarenje i agencija
- brod želi prepoznati lojalnog gosta, ali agencija ne dijeli podatke jer se boji za vlasništvo nad kupcem
- Građevinska tvrtka
- ne uspijeva koordinirati materijal i obrtnike ni unutar 30 dana od obećanog datuma
- Proizvođač pića i partneri
- tečaj o vlastitoj kulturi za partnere i mjesečni posjeti timova: manje razlika, više povjerenja
- Rizik pozicije u lancu
- digitalizacija gasi posrednike u protoku informacija, npr. tvrtke za ručni unos podataka
madrac koji nikad nije stigao (P4 slajd 19). Dostava je zakazana ujutro; kamion stiže u 17:30, a narudžbe nema. Faktura glasi na 12 madraca; vozač: „Oni to nikad ne naprave kako treba.“ Podaci su uneseni ispravno, ali je sustav proizvođača zamijenio artikle, a trgovac nikad nije obaviješten jer je greška bila između proizvođača i distributera. Pouka: kupac vidi jedan odnos s „trgovcem“, a iza njega stoje tri entiteta bez povratne petlje.
B2B CRM i mreže isporuke vrijednosti
„Tvrtke se ne natječu; vrijednosni lanci se natječu.“
Što je isto u B2B i B2C
Isti koraci integracije podataka; slične baze, skladišta, ODS i tržnice; slične formule lojalnosti i vrijednosti kupca; slične taktike zadržavanja.
Što je drukčije u B2B
Manje kupaca; formalni odnosi i pisani ugovori; jasnija, dokumentirana očekivanja i zakazani sastanci; dulji i složeniji prodajni ciklus i vještiji prodavači; izgubljen poslovni kupac skuplji je od potrošača; odnos je često strateški, a ne transakcijski.
Glasovi iz prakse (P4 slajd 23):
- Rick Barlow
- „U B2B-u je golem izazov samo identificirati prave ljude.“ Program mora odgovarati svakom tipu poslovnog kupca.
- Stephan Butscher
- osobni odnos s predstavnikom već postoji; program lojalnosti treba ga integrirati, a ne zamijeniti
- Seshadri i Mishra
- ugovori i odnosi su komplementarni; relacijsko ugovaranje je dugoročna, trajna razmjena
- Deshpandé i Farley
- dobavljači precjenjuju vlastitu tržišnu orijentaciju; jaz je manji u Japanu i Francuskoj nego u SAD-u i UK-u
Mreža isporuke vrijednosti
Tvrtka izdvaja aktivnosti izvan svoje osnovne kompetencije, pa nastaje portfelj međuorganizacijskih odnosa. Koristi: niži troškovi, veća učinkovitost. Rizici: gubitak kontrole, kvalitete i snage odnosa.
Internetske B2B razmjene
Elektronička tržišta učinkovito spajaju kupce i prodavače, ali fokus pomiču s odnosa na cijenu: kratkoročna ušteda, dugoročni gubitak koristi od odnosa, a konkurencija može pratiti tvoje obrasce kupnje. Pravilo: prodajni tim gradi odnos, internet upravlja troškovima.
Četiri scenarija mreže (P4 slajd 25):
- Proizvođač u Kini: agencija gradi CRM za proizvođača, za njegove trgovce i onaj koji trgovac treba primjenjivati s potrošačem.
- Kemijska tvrtka: patent ističe za 2 godine. Obrambeni CRM: jača odnose s posrednicima koji utječu na farmere.
- Grijanje i klimatizacija: izvrsna usluga, ali jeftinije komponente srušile su pouzdanost; oporavak je trajao godinama.
- Filmski studio: promocijom DVD-a pokazali su trgovcima kako će povećati njihovu prodaju, radi optimalnih narudžbi.
Disintermedijacija je preskakanje jednog ili više članova mreže: proizvođač prodaje izravno krajnjem kupcu i zaobilazi distribuciju, skladište i maloprodaju. Rješava „vlasništvo“ nad kupcem za proizvođača, ali ugrožava partnere. Pitanja za partnere u mreži (P4 slajd 26): tko je kupac i tko ga posjeduje; koju ulogu ima svaki član i kako mjerimo učinak; tko posjeduje koju informaciju (sigurnost, privatnost); jesu li softver i hardver kompatibilni; izlazna strategija ako ključni partner nestane.
Mjerenje CRM-a
„Organizacija bez mjerenja ide naslijepo.“ Četiri područja mjerenja (P4 slajd 28):
Primjeri pokazatelja po području (V8 slajd 14): stopa zadržavanja (ciklus kupca); trošak po narudžbi (3E); CLV ili udio u novčaniku (vrijednost); udio kupaca s potpunim profilom (znanje). U temelju svega su kvaliteta usluge, zadovoljstvo, lojalnost i zadržavanje.
SERVQUAL: pet dimenzija kvalitete usluge
| Dimenzija | Što kupac procjenjuje (P4 slajd 29) |
|---|---|
| Opipljivost (tangibles) | prostor, oprema, izgled osoblja |
| Pouzdanost (reliability) | obećana usluga izvršena pouzdano i točno |
| Odzivnost (responsiveness) | spremnost pomoći i brza usluga |
| Sigurnost (assurance) | znanje i ljubaznost osoblja, povjerenje |
| Empatija (empathy) | brižna, individualizirana pažnja |
Instrument ima 2 × 22 = 44 tvrdnje: istih 22 tvrdnje kupac ocjenjuje dvaput, jednom kao očekivanje, jednom kao percepciju stvarne usluge, na ljestvici 1–7. Razlika između percepcije i očekivanja pokazuje gdje usluga zaostaje.
Zadovoljstvo: 4 od 5 nije dovoljno
Zadovoljstvo je procjena nakon kupnje u odnosu na očekivanja (Oliver).
Xerox: 6×
Potpuno zadovoljni kupci (ocjena 5) šest su puta skloniji ponovnoj kupnji u 18 mjeseci od „samo zadovoljnih“ (4).
4 → 5
Isplativije je kupca pomaknuti s 4 na 5 nego s 1, 2 ili 3 na 4.
Restoran: +51 %
Gosti kojima je zahvaljeno dolazili su 51 % više od kontrolne skupine bez zahvale.
Lojalnost: što mjerimo i kako
Tri najčešće metrike lojalnosti (P4 slajd 31):
- Prošla vrijednost kupca
- koliko je kupac dosad donio; rizik je kriva projekcija budućnosti
- RFM
- nedavnost, učestalost, novčana vrijednost, bodovano od 555 (najbolje) do 111; vidi V3
- Udio u novčaniku (share of wallet)
- koliki dio kupčeve potrošnje u kategoriji odlazi nama
Udio u novčaniku = potrošnja kupca kod nas ÷ ukupna potrošnja kupca u kategoriji
Primjer iz V8: Ana kod nas troši 60 € mjesečno na ljubimce, a ukupno 150 €. Udio u novčaniku = 60 ÷ 150 = 40 %; drugdje troši 90 €, i tu je prostor za rast.
Udio u novčaniku teže je izmjeriti od RFM-a: RFM i prošla vrijednost koriste samo vlastite transakcije, a za udio treba potrošnja kod konkurencije, koju tvrtka ne vidi. Zato se procjenjuje, obično anketom među segmentima čiji se rezultati primjenjuju na slične kupce (V8 slajd 12).
Vrste varijabli: psihološke (zadovoljstvo, povjerenje; mjere se anketama), bihevioralne (zadržavanje, profitabilnost, pritužbe; iz transakcija) i hibridna: lojalnost, koja može biti „prava“ ili samo bihevioralna.
Zadržavanje: krivulja odljeva
Odljev (churn) je udio kupaca izgubljenih u razdoblju; stopa zadržavanja = 1 − churn (P5 slajd 15).
Prosječni životni vijek kupca ≈ 1 ÷ stopa odljeva
Kreditna kartica (Reichheld i Sasser, 1990.; P4 slajd 32): odljev 20 % → kupac ostaje prosječno 5 godina; odljev 10 % → 10 godina, a vrijednost kupca raste sa 134 $ na 300 $. Još 5 postotnih bodova manje odljeva (5 %): vrijednost 525 $, dodatnih +75 %.
U financijskim uslugama zadržavanje se kreće od ispod 10 % do više od 90 %. Pitanje za raspravu (slajd 33): uprava vam daje proračun za samo jednu mjeru; što ćete mjeriti i zašto?
1. kolokvij: što pokriva
| Ishod | Predavanja (skraćena) | Bodovi |
|---|---|---|
| I1 | 1, 2 | 18 na ispitu (+2 zadaća zasebno) |
| I2 | 2, 3, 4 (B2B) | 18 (+2) |
| I3 | 4 | 18 (+2) |
| Ukupno | 1–4 | 54 na kolokviju (+6 iz zadaća) |
Izvor: P4 slajd 35. U numeraciji plana to su teme P1–P9.
Na vježbama: V7 Bicikli Međurječje, čiji je to kupac?
Rasprava o slučaju „Top 10 Mistakes Companies Make When Measuring CRM Effectiveness“ (pogl. 12, str. 329–331): popis Jesseja Harriotta, od „Off in a Corner“ i „Death by 1,000 Dashboards“ do „Failure to Measure Outcomes“. Okvir govori o mjerenju, ali većina pogrešaka tiče se ljudi. Pitanja (V7 slajd 3): razvrstajte deset pogrešaka na tehniku mjerenja i na ljude i organizaciju; koju od tri organizacije Kima i Pana opisuju „Off in a Corner“ i „Not Enough Leadership Support“; tko se mora složiti oko pragova troška usluživanja prije mjerenja („Knowing Is Not Enough“); koji znakovi kulture čine „Corporate Inertia“ vjerojatnijom; koju je pogrešku napravio lanac Grocery X sa svojim pozdravom i kako bi pomogli tajni kupci.
Slučaj: tri trgovine biciklima (Centar, Istok, Jezero) i webshop (vodi ga marketing), 25 zaposlenih, jedan vlasnik. Svaka jedinica ima svoj popis i newsletter, a voditelj dobiva bonus od 2 % prihoda svoje jedinice. IT je jednom upario kartice: 1.200 kupaca kupuje u dvije jedinice i potrošili su 465.000 €. Skupina A (Centar + web) dobiva dva newslettera tjedno; skupini B savjetuje Istok, a prodaju dobiva webshop. Rad u skupinama od pet ili šest, svatko u svojoj ulozi (direktor, tri voditelja trgovina, voditelj marketinga i webshopa, IT).
Tri pravila pripisivanja prodaje (V7 slajd 8):
1. Status quo
Prodaja jedinici u kojoj je ostvarena; bonus 2 % svog prihoda.
2. Matična jedinica
Sva potrošnja skupine ide jedinici u kojoj skupina troši najviše; bonus 2 %.
3. Mješovito
Prodaja jedinici u kojoj je ostvarena; bonus 1 % svog prihoda + jednaka četvrtina od 1 % prihoda tvrtke.
Na sastanku se dogovaraju četiri stvari: tko smije što slati kupcu koji kupuje u dvije jedinice; tko vidi koje podatke i uz čije dopuštenje; koje pravilo za prodaju i bonuse vrijedi; i jedan mali prvi korak za četiri tjedna s onim što IT danas ima.
Kvaka: dogovor je gotov, a direktor kaže „Ovo od sada vodi marketing“. Zašto je upravo propao? Jer je to organizacija 3 Kima i Pana: bez prvaka nema podrške ni jedinica ni IT-ja.
| Što ste vidjeli | Kako se to zove (tema P6 plana) |
|---|---|
| Centar ne želi dijeliti „svoje“ kupce | sukob poslovnih jedinica (SBU); komunikacijsko skladište kasina |
| Svako pravilo nekoga ošteti | nagrade neusklađene sa CRM strategijom |
| IT nema vremena za CRM | CRM omogućivači smatraju CRM nekritičnim; ljudski kapaciteti |
| Istok savjetuje, webshop prodaje | silosi; vođenje slučaja kroz silose |
| Direktor je otišao | nema prvaka: Kim i Pan, organizacija 3 |
| Početak s jednom skupinom kupaca | dokaz koncepta: „gomilanje malih uspjeha“ |
„Kupac vidi jedno Međurječje. Četiri jedinice, četiri bonusa i dva newslettera naš su problem, ne njegov.“ „Kupac pripada tvrtki. Netko na vrhu to mora stalno ponavljati.“ (V7 slajdovi 11, 17)
Na vježbama: V8 Zoo trgovina Lipa, koliki je naš udio u novčaniku?
Rasprava o slučajevima. „Wallet Allocation Rule“ (pogl. 12, str. 342) procjenjuje udio u novčaniku iz kupčeva poretka marki: traži samo dvije stvari, koliko trgovina kupac koristi i na kojem smo mi mjestu. „How Wells Fargo Gathers and Uses Metrics to Improve Customer Service“ (str. 351–352): banka mjesečno spaja 40.000 telefonskih anketa s podacima iz CRM-a i gleda pojedine kupce, a ne ukupne rezultate poslovnice.
Slučaj: kvartovska zoo trgovina, 600 kupaca s karticom vjernosti; vlasnik je pitao osam stalnih kupaca koliko ukupno troše na ljubimce i gdje. U ožujku se 2 km dalje otvara velika trgovina s dostavom.
Wallet Allocation Rule: procijenjeni udio = (1 − mjesto ÷ (broj trgovina + 1)) × 2 ÷ broj trgovina
Ana koristi 3 trgovine, a mi smo joj 2.: (1 − 2 ÷ 4) × 2 ÷ 3 = 0,5 × 0,667 ≈ 33 %. Stvarni udio iz ankete je 40 % (60 od 150 €). Procijenjena potrošnja drugdje = kod nas ÷ procijenjeni udio − kod nas = 60 ÷ 0,333 − 60 ≈ 120 €.
Prednost pravila: trgovina ne može anketirati svih 600 kupaca, ali na blagajni može postaviti jedno pitanje („gdje kupujete za ljubimca i na kojem smo mjestu mi?“).
Kvaka: Klara troši najviše i daje vam 100 % novčanika, a vaš je najveći rizik. Živi odmah do trgovine, nema auto, često se žali na cijene i ponudu, a zadovoljstvo joj je 3 od 5. To je bihevioralna (lažna) lojalnost: kupuje jer nema alternativu, a alternativa s dostavom stiže u ožujku.
Runda 3 razvrstava deset mogućih pokazatelja u četiri područja mjerenja i za svaki odabrani određuje cilj, prag za akciju i tko reagira.
„Pokazatelj bez praga i odgovorne osobe broj je na koji nitko ne reagira.“ „Udio u novčaniku pokazuje gdje rasti. Zadovoljstvo pokazuje tko bi mogao otići.“ (V8 slajdovi 10, 16)
Odgovori iz ispitnog kutka (V8 slajdovi 12–15): definicija udjela u novčaniku i zašto ga je teže mjeriti od RFM-a (gore); kupci daju 4 od 5, treba li uprava biti zadovoljna? Ne: kad je i konkurencija dobra, zadovoljan kupac može otići bez gubitka kvalitete (Xerox 6×); četiri područja mjerenja s primjerima (gore); bihevioralna lojalnost je ponovljena kupnja bez predanosti, prava lojalnost psihološka predanost, pa je lojalnost hibridna varijabla.
Na vježbama: V10 Crema, tko zapravo odlučuje?
Rasprava o slučaju „P.F.A. Systems, Inc. – a Success Story“ (pogl. 8, str. 245): mala tvrtka sa Srednjeg zapada SAD-a koja prevozi opasne kemikalije, bez dugoročnih ugovora i bez formalne CRM tehnologije. Izgubila je samo jednog kupca, a i on se vratio. Pat kaže da na odnos najviše utječu vozači; kupuje zbog pouzdanosti, a ne cijene, i održavanje radi sam. Pitanja (V10 slajd 3): radi li P.F.A. ipak CRM; tko sve sudjeluje u odnosu; što drži odnos bez ugovora; koji scenarij s predavanja pokazuje suprotan izbor (u materijalima to je vjerojatno tvrtka za grijanje i klimatizaciju koju su jeftinije komponente stajale pouzdanosti); bi li softver zaštitio P.F.A. kad bi ga kupio veliki konkurent.
Slučaj: Crema d.o.o. iznajmljuje aparate za espresso, isporučuje kavu i servisira, 40 poslovnih kupaca. Pet ključnih kupaca donosi 170.000 € od 290.000 € godišnjeg prihoda, a trima ugovor istječe u idućih šest mjeseci. Tri runde: (1) za svakog ključnog kupca tko koristi, tko potpisuje, tko pregovara, i gdje sve ovisi o jednoj osobi; (2) što čuvati i koliko dugo (isporuke, servisni pozivi, ugovori, kontakti zadnji put provjereni 2019., bilješke s posjeta, noćni brojač šalica s aparata); (3) plan od 10 posjeta do 31. ožujka, s osobama za stolom i ciljem svakog posjeta.
Primjer mreže utjecaja, Hotel Adriana: Ivana Horvat (voditeljica F&B-a) svaki dan radi s aparatima i u listopadu je imala dva kvara za doručkom; direktor Petar Kos potpisuje ugovor, a nikad ga nismo upoznali; nabava hotelske grupe ispregovarala je cijenu e-mailom 2024. U našem CRM-u je samo Ivana.
Kvaka: Marko Babić, naš kontakt u Poslovnom parku Javor šest godina („vrlo zadovoljan, produljit će“), otišao je u srpnju. Već četiri mjeseca naš najveći kupac je jedna e-mail adresa.
| Što ste napravili | Kako se to zove (tema P9 plana) |
|---|---|
| Popisali tko koristi, potpisuje, pregovara | mreža utjecaja kod B2B kupca |
| Pronašli kupce koji ovise o jednoj osobi | formaliziranje i zaštita odnosa |
| Odlučili što čuvati i koliko dugo | starenje informacija: detalj, sažetak, agregat |
| Dnevni broj šalica ili mjesečni zbroj | Big Data ili selektivni pristup |
| Javorov internetski natječaj | B2B tržnice: cijena ispred odnosa |
Odgovori iz ispitnog kutka (V10 slajdovi 12–15):
- Tri razlike CRM-a s Hotelom Adriana i s jednim hotelskim gostom: više ljudi umjesto jednoga (mreža utjecaja); formalan, pisan odnos (trogodišnji najam); gubitak kupca boli mnogo više (48.000 € godišnje i dug prodajni ciklus za zamjenu). Uz to više interakcije i veće ulaganje u odnos.
- Starenje informacija: što čuvati, u kojem obliku i koliko dugo. Isporuke su marketingu važne kao trend (dovoljan jedan ugovorni ciklus detalja i godišnji zbrojevi); servisni zapisi nose odgovornost i sigurnost kroz cijeli vijek aparata (oko sedam godina), pa se čuvaju dulje. Prvo odlučuju propisi i odgovornost.
- „Procijenjeni budžet za kavu“ od brokera podataka: izvedeni podaci kupljeni od treće strane; vjerojatnost, ne činjenica. Najprije provjeri procjene na svojih 40 kupaca čije brojke znaš.
- Javor seli nabavu na internetsku platformu: dobitak je transparentan i jeftin pristup kupcu i novim kupcima; gubitak je fokus na cijeni, manja vrijednost odnosa i servisne povijesti, a konkurencija vidi obrazac kupnje. Odnos gradi preko ljudi, transakciju obavljaj preko platforme: upoznaj novog upravitelja objekta prije ponude.
„U B2B-u kupac je tvrtka. Odnos se gradi s ljudima.“ (V10 slajd 16)
Na ispitu
- Mjerenje je po predavaču pojam koji najbolje razlikuje studente (OBV slajd 6): SERVQUAL, zadovoljstvo, RFM, udio u novčaniku, churn i životni vijek kupca. Znaj formule i primjere (Xerox 5 naspram 4, krivulja kreditne kartice).
- Skok P5 → P6 plana (s podataka na ljude, kulturu i strukturu) je mjesto gdje studenti gube nit (OBV slajd 8).
- U pregledu kolegija (P7 slajd 30) poruka je „CRM traži organizacijsku, tehničku i stratešku koherentnost“, a sidra su kasina i Xerox 5 naspram 4.
- Ishodi I2 (B2B dio) i I3 (plan upravljanja projektom: prvak, komunikacija, poticaji, struktura) na 1. kolokviju.
- Ispitni kutak V7 (Kim i Pan org. 3, komunikacijsko skladište, enableri, znakovi kulture), V8 (udio u novčaniku, 4 od 5, četiri područja, bihevioralna i prava lojalnost), V10 (B2B naspram B2C, starenje informacija, izvedeni podaci, B2B platforme).
Provjeri se
Nabroji pet dimenzija SERVQUAL-a i kako se instrument provodi.
Opipljivost, pouzdanost, odzivnost, sigurnost, empatija. 22 tvrdnje dvaput (očekivanja i percepcije), ukupno 44, na ljestvici 1–7. (P4 slajd 29)
Kupci vam daju prosječno 4 od 5. Treba li uprava biti zadovoljna?
Ne. Xerox: potpuno zadovoljni (5) šest su puta skloniji ponovnoj kupnji u 18 mjeseci od zadovoljnih (4), a isplativije je pomaknuti kupce s 4 na 5 nego s nižih ocjena na 4. Kad je konkurencija dobra, „samo zadovoljan“ kupac lako ode. (P4 slajd 30; V8 slajd 13)
Odljev padne s 20 % na 10 %. Što se događa s prosječnim životnim vijekom i vrijednošću kupca u primjeru kreditne kartice?
Vijek raste s 5 na 10 godina (1 ÷ 0,2 i 1 ÷ 0,1), a vrijednost kupca sa 134 $ na 300 $. Na 5 % odljeva vrijednost je 525 $. (P4 slajd 32)
Kupac koristi 4 trgovine, a mi smo mu 2. Koliki je procijenjeni udio u novčaniku po Wallet Allocation Ruleu?
(1 − 2 ÷ 5) × 2 ÷ 4 = 0,6 × 0,5 = 30 %. (V8 slajd 7)
Navedi tri razlike između B2B i B2C CRM-a i jednu stvar koja je ista.
Razlike: manje kupaca s formalnim, pisanim ugovorima; dulji i složeniji prodajni ciklus s više ljudi u odluci; izgubljen poslovni kupac skuplji je i odnos je često strateški. Isto: koraci integracije podataka, baze i skladišta, formule lojalnosti i taktike zadržavanja. (P4 slajd 22; V10 slajd 12)
Scenarij: tri poslovnice i webshop svaka vodi svoj popis i newsletter, a voditelji imaju bonus po svojoj prodaji. Kako biste uveli zajednički CRM? (3 boda)
Prvak na vrhu koji projekt vodi do kraja (ne delegirati marketingu); komunikacijsko skladište po uzoru na kasina (zajednička analitika, kontakt s tuđim kupcem uz dopuštenje); poticaji usklađeni sa strategijom (npr. mješovito pravilo bonusa); IT-ju vrijeme ili vanjska podrška; početak s jednom skupinom kupaca kao dokaz koncepta. Uloge: direktor kao prvak, voditelji kao vlasnici kontakta, IT kao omogućivač. (P4 slajdovi 4–8, 15–16; V7)